|
|
עמוד:13
״לייצר משהו חדש בזמן שאת בעצמך חדשה" : מנהלות חדשות בתקופת מלחמה | 13 ( שכטר, 2022 ) . הוא גם נדרש לבסס את מעמדו הארגוני והפדגוגי בבית הספר ומחוצה לו ( יצחקי, 2022 ) , לנהל קונפליקטים והתנגדויות, לקבל החלטות ללא מידע מספק, לפתור בעיות ארגוניות, לבסס אמון עם קובעי מדיניות וגורמי חוץ, להבנות את חזון בית הספר על פי תפיסותיו ולהתמודד עם סגנון הניהול והפרקטיקות שהשאיר המנהל הקודם ( יצחקי, 2017 ; סוריה, 2022 ) . מנהלים חדשים רבים חווים פער בין כישוריהם כמורים לבין מה שנדרש מהם כמנהלים ותחושה של "הלם מציאות" לנוכח עומס העבודה . מציאות זו מובילה ללחץ רגשי ( יצחקי, 2017 ) , לפגיעה בתחושת המסוגלות ( אופלטקה ולוי, 2008 ) , לתחושת בדידות ( סוריה, 2022 ) ולשחיקה ( 2010 Stephenson & Bauer, ) . אחת ההשלכות השליליות של מציאות זו היא נשירה ( כ"ץ ואח', 2009 ; 2016 Bayar, ) . על פי זרד ומשה ( 2023 ) , % 38 מהמנהלים החדשים עזבו את הניהול בתוך שלוש שנים במהלך השנים 2000 – 2010 . על פי הלשכה המרכזית לסטטיסטיקה ( 2023 ) , בשנים 2010 - 2020 שיעור המנהלים החדשים שעזבו את הניהול בתוך שלוש שנים עמד על % 6 . 11 בחינוך היסודי ועל % 6 . 16 בחינוך העל - יסודי . מנהלים במצבי משבר ומלחמה משבר מוגדר כאירוע שמתרחש באופן בלתי צפוי ומוביל לתוצאות שליליות, כמו למשל אסונות טבע או משברים מעשה ידי אדם . אירוע כזה מאיים על הארגון, משבש באופן חמור את תפקודו, פוגע ברווחה של קהילות בית הספר, והטיפול בו כרוך באי-ודאות רבה ( 2022 Striepe & Cunningham, ) . במצבי משבר מנהלי בתי ספר נדרשים להוכיח מנהיגות שתתמקד בניסיון לצמצם השלכות שליליות אישיות, ארגוניות וקהילתיות ( Smith & Riley, 2012 ) , כמו גם לסייע לארגון לחזור לתפקוד, תוך התאמה של ניהול המשבר להקשר הייחודי ( 2019 Karasavidou & Alexopoulos, ) . מנהיגות יעילה במשבר כוללת הבנה של האיומים, התמודדות עימם ויצירת שגרה חדשה . מחקרים בחנו כיצד מנהלי בתי ספר התכוננו למשבר, הגיבו עליו והתאוששו ממנו ( 2022 , Striepe & Cunningham ) . מוץ ( 2015 Mutch, ) זיהתה שלושה רכיבי התמודדות : אישי – יכולת המנהל להביא לידי ביטוי את ערכיו, ניסיונו ותכונותיו ; מצבי – להבין את המצב, להסתגל לשינויים ולחשוב באופן גמיש ; מערכות יחסים – חיבור בין אנשים, התייחסות לקשייהם ויצירת שותפויות . במחקרים נמצא כי במצבי משבר קיבלו המנהלים על עצמם אחריות חדשה, הסתמכו על הצוות ועל הקהילה, סיפקו תמיכה רגשית - פסיכולוגית תוך הפגנת אכפתיות ואמפתיה, תקשרו באופן רב-ממדי וקיבלו החלטות מהירות . המנהלים הפגינו גמישות, יצירתיות ואופטימיות . תגובותיהם הותאמו להקשר החברתי - תרבותי והכלכלי ( 2022 Striepe & Cunningham, ) . אפיונים אלה התבטאו גם בתקופת הקורונה, שבה נוספו אתגרים חדשים כמו התאמת דרכי ההוראה - למידה למצב או הצורך בחדשנות טכנולוגית ( 2025 Striepe & Kafa, ) . בספרות המחקרית מתייחסים גם לתהליך של התמודדות עם המשבר . פטרסון וקלהר ( 2005 Patterson & Kelleher, ) למשל מזהים ארבעה שלבים בתהליך, ובלשונם "מעגל
|
|