|
|
עמוד:12
ארגון החינוך . זאת לצד הצורך במתן אוטונומיה רבה יותר לכוחות ההוראה החפצים להוביל שינויים חינוכיים המותאמים לסביבתם . המסקנה השנייה ממוקדת בהכרה שהובלת שינוי מחייבת שיתוף פעולה בין צוותי הוראה לבין הקהילה שאותה הם משרתים ובין מגוון של בעלי עניין בנעשה במוסדות חינוך . שתי המסקנות מעידות על כך שמגמות של מרכוז פחות יעילות ופחות רלוונטיות לתפקודן של מערכות חינוך . צוותי החינוך בבית הספר נדרשים כיום להיות סוכנים אקטיביים הפועלים עם הקהילות של בית הספר על מנת לתת מענים חינוכיים יעילים לתלמידים, הורים ומורים מתוך נקודת מבט יזמית וחדשנית . השער הראשון ממוקד בחשיבות של צוותי החינוך בהובלת שינויים וברפורמות שהושתו עליהם . בעוד מערכת החינוך מנסה להיענות לשינויים חברתיים רחבים ולעצב מדיניות מותאמת לשינויים אלה, ניכר שהרפורמות והשינויים במערכת החינוך, שמקורם בשלטון המרכזי, התמודדו בהצלחה מועטה עם האתגרים והתהליכים הדינמיים בחברה . בה בעת, קיים רצון להעניק לאנשי חינוך, ובעיקר למנהלים, אוטונומיה מקצועית הנחוצה להובלת שינויים מהשדה כלפי מעלה ( bottom up ) המשפרים את הסיכוי לחזק ממדים חדשניים בבתי הספר ובמערכות חינוך לוקליות . למרבה הצער, האוטונומיה אינה ניתנת הלכה למעשה . בשער זה נוקטים המחברים בעמדה ביקורתית כלפי גישות שהשדה מקבל מלמעלה ( top down ) המובלות על ידי השלטון המרכזי, שמקשות על הובלת שינויים חינוכיים המותאמים לצרכים לוקליים של קהילת בית הספר . לאור זאת, עולה קריאה לאימוץ גישות המעניקות יותר סמכות, שיקול דעת ואוטונומיה לצוותי החינוך ולבעלי העניין השותפים בעשייה החינוכית . בפרק הראשון, בהתבסס על פרספקטיבה היסטורית, מתמקד יובל דרור בשילוב בין תאוריה, מדיניות לפרקטיקה דרך סיפורם של שלושה גלים של החינוך הפרוגרסיבי בישראל : במושבות של מגמות חדשניות במנהל ובמדיניות חינוך 12
|
|