|
|
עמוד:13
13 מקצועיות נזילה לגבש ידע פרופסיונלי . מאחר שמדובר בייעוץ אישי, ממילא מדובר בייעוץ מסוג יותר דינמי, סובייקטיבי ופסיכולוגיסטי - מאפיינים המבחינים אותו ומרחיקים אותו מסוגים אחרים, מערכתיים וכמותניים, של ייעוץ ארגוני . אולם יש לזכור כי הייעוץ האישי, בין אם הוא מסוג של אימון ( coaching ) ובין אם מסוג של פיתוח מנהלים, צריך גם להיות מחובר להקשר הארגוני הרחב יותר שבו הוא אמור לפעול . מבחינה פונקציונלית יש חיבור הדוק בין "פיתוח מנהלים" ל"פיתוח ארגוני" באופן שמציב במרכז תהליכי השינוי את עמוד השדרה הסמוי של מרבית הארגונים - מנהלי הביניים . סתירות, פערים ושאלות שעולים מחקר הייעוץ האישי למנהלים יכולים מבחינה זאת לשפוך אור על הפרקטיקה הייעוצית כולה . כפי שהספר מיטיב להראות, הייעוץ האישי למנהלים מקצין ומציף שאלות של פרופסיונליות ואפקטיביות . מהמחקר עולה כי למעשה אין קשר בין מידת הפרופסיונליות של היועצים הארגוניים ובין שביעות רצונם של הנועצים בהם בקשרי ייעוץ אישי . שביעות רצונם של המנהלים נובעת מהחוויה הרגשית התומכת שהייעוץ האישי מעניק להם . כלומר המנהלים תופסים את הייעוץ האישי כמקור מרכזי ולעתים בלעדי לסיוע רגשי עבורם . יש שיראו בממצא זה פרובוקציה ; אחרים יראו בכך תובנה חשובה בנוגע לשאלה כיצד הייעוץ האישי מצליח גם כשהוא לא מצליח . אולם הכותבת אינה מסתפקת בהצבעה על כך שהמנהלים, כמקבלי ייעוץ, מחפשים פורקן ותמיכה רגשיים . היא מראה כיצד, בהקשר הזה, הייעוץ האישי מקדם אג'נדה של "פרופסיונליות נזילה" : מצד אחד הוא מחזיק בתיאוריה מוצהרת של פרופסיונליות אקדמית ומצד שני הוא פועל בשטח בשיטות מגוונות שנועדו פעמים רבות להבטיח את שביעות הרצון של הנועצים . ניתן לראות בכך ייצור מכוון של עמימות כחלק מאסטרטגיה הישרדותית, במטרה להתגבר על הסתירה המובנית בין תיאוריה מוצהרת של פרופסיונליות ובין עשייה בפועל שאינה תמיד תואמת לקריטריונים פרופסיונליים .
|
|