|
|
עמוד:51
אדר תשפ"ו, מרס 2026 גיליון 102 51 לא היה כאן "פתרון בית ספר" . לא הייתה תבנית מוכנה שאפשר היה "לשלוף", המענים שנבנו צמחו מתוך ניסיון בשטח ותהליך למידה מקצועיות, לחלוק ניסיון, ולפתח שפה מקצועית משותפת, ובכלל זה, מפגשי למידה בנושאים "רכים", כגון : משמעות, מושגים מעולם ה - CBT , מיינדפולנס, העמקה בעולם השכול והאבל והפציעה המוסרית, וסדנאות המקנות מיומנויות ניהוליות "רכות" ( Soft skills ) מותאמות לאתגרי התפקידים . יצירת מרחבים לעיבוד אישי וקבוצתי, תוך למידה רוחבית . א ושיתוף בתובנות, קבוצת הדרכה שבועית, ומפגשי שיתוף תוך שימוש במתודולוגיה של כתיבה . כל עובד / ת במנהלת יכול היה לבחור באם להיעזר בליווי רגשי . א אישי דרך מגוון רחב של אנשי ונשות מקצוע, פסיכולוגים קליניים, פסיכותרפיסטים ויועצים ארגוניים בצורה דיסקרטית . אף שהכלים, ההכשרות ומבני התמיכה סייעו לעובדי המנהלת לעמוד במשימה, הם גם חשפו שזו איננה רק שאלה של מיומנות או משאבים, אלא של זהות ארגונית עמוקה : איזה ארגון אנחנו מבקשים להיות מול כאב, חוסר ודאות וקריסת אמון ? מכאן מתבקש להרחיב את המבט מעבר לפרקטיקות - אל המשמעויות והלקחים הרחבים שנלמדו לאורך הדרך, ושעשויים לשמש בסיס להיערכות עתידית במצבי קצה דומים . סיום המנהלת, שנולדה מתוך חירום לאומי, הפכה לזירה מורכבת שבה מדיניות ופרקטיקה פוגשות מדי יום את הפצע הפתוח של החברה הישראלית . ללא תורה כתובה מראש, נבנו תהליכים תוך כדי תנועה : תוך ניסוי, כיוונון וחידוד של פרקטיקות, לצד התבוננות רפלקטיבית על השפעת ההחלטות על המשפחות ועל העובדים . הארגון נדרש להחזיק בו - זמנית סדר, גמישות, וממלכתיות לצד נוכחות אנושית פשוטה . לאורך הדרך נשמרה מחויבות עמוקה לעובדים : יצירת תנאים המאפשרים לפעול במקצועיות, בתמיכה ובתחושת שייכות, מבלי לשלם מחירים נפשיים כבדים ( כך אנו מקווים . . ) . התובנות שנרקמו בשטח הפכו בהדרגה לידע מקצועי : תפיסת הפעלה, מנגנוני עבודה וכלים לניהול מצבי קצה ולשמירת חוסן הצוות . תיעוד הידע כיום הוא משימה אסטרטגית ! הוא מאפשר לא רק למנהלת לשכלל את דרכה בהווה והפיכתה עם חזרת החטופים למנהלת של שיקום, אלא גם לבסס יסודות ליום שבו יידרש - חלילה - מנגנון דומה מחדש . מעבר לכך, עצם הבניית הנרטיב הארגוני - אנושי היא תשתית קריטית . נרטיב עקבי ונטוע ערכים הוא משאב בסיסי עבור משפחות במצבי טראומה : הוא מסייע לארגן חוויה כאוטית, לייצר משמעות, ולחבר את הסיפור האישי לתמונה רחבה . עבור העובדים, הנרטיב יוצר שייכות, עוגן זהות מקצועית ויכולת להחזיק תקווה . עם חזרת כל החטופים, המנהלת נכנסת כעת לפרק חדש : מעבר הדרגתי ממנגנון חירומי למערך שיקומי רחב . בעת כתיבת שורות אלה חטוף חלל אחד טרם הושב, והכאב על היעדרו מוסיף מורכבות ומחייב ענווה וזהירות בכל תהליך תכנון . אך לצד האובדן, מתרחבת האחריות : תמיכה במשפחות ובשבים במסע ארוך של בניית חיים מחודשים, שיקום יחסים, התארגנות כלכלית ותעסוקתית, ועיבוד של טראומה אישית ולאומית . המעבר לשיקום מחייב בחינה מחודשת של השפה הארגונית ושל האופן שבו המנהלת מבינה את עצמה . לכך מצטרפות דילמות מרכזיות שאנו עוסקים בהן כיום : עדכון תפיסת ההפעלה כך שתכלול ליווי לטווח ארוך, בניית מבנה ארגוני מותאם לשיקום, והגדרה מחדש של תפקידי הליבה המקצועיים . ליווי משפחות בשגרה שיקומית שונה מהותית מליווי בשעת חירום : הוא דורש מומחיות אחרת, מיומנויות רגשיות ומערכתיות חדשות, וסדר ארגוני שמאפשר רציפות, יישוב מחלוקות ותכלול בין - מערכתי . הדילמות הללו אינן ניהוליות בלבד . הן משקפות שאלות עומק : הדלקת נרות במנהלת החטופים . אביבית יבלונקה אחותו של חנן יבלונקה שנחטף מהנובה וגופתו הוחזרה כיצד נראה שיקום של משפחות שחוו שבר באמון מול המדינה ? מהו מסלול שיקום ראוי לשבים עצמם, שחוזרים עם פציעות גלויות וסמויות ? ואיך מאזנים בין המענה המקצועי שהמנהלת יודעת להעניק לבין הצורך הברור להעביר בעתיד חלק מהתפקידים בחזרה למשרדי הממשלה ? כל אלה מתקיימים בתוך מרחב רגיש שבו המשפחות זקוקות לרצף, לבהירות ולפורמליזציה - מבלי לאבד את האנושיות שפגשה אותן ברגעי השבר . מתוך האתגרים האלה צומחת משימה רחבה יותר : להפוך את הידע שנאסף בשדה לנכס לאומי . הבניית מודל שיקומי סדור, מגובה תיעוד, פרקטיקות ודילמות, מאפשרת לא רק למנהלת לפעול במקצועיות בהווה - אלא גם לבנות את התשתית ליום שבו יידרש שוב – חלילה - מנגנון מדינתי רחב לטיפול באירוע טראומטי . היכולת להחזיק מקצועיות לצד אנושיות, סדר לצד גמישות, ושיקום לצד תקווה - היא המפתח לרלוונטיות ארוכת טווח .
|
|