|
|
עמוד:13
13 הפיצול השלם בין גיא לבין יריב קיים מתח היסטורי והשניים מסתייגים זה מזה באופן אישי . המתח האישי ביניהם מייצג דיסוציאציה ארגונית בין משימתה של מחלקת המכירות לבין משימתה של מחלקת הפיתוח . עבור כל מחלקה היעדים הם גורליים, ושיקוליה הם שחייבים לעמוד בראש סדר העדיפויות הארגוני . מנקודות מבטה של מחלקת המכירות, היא נמצאת בחזית התוצאות העסקיות של החברה . היא שמכניסה את הכסף . מנקודת מבטה של מחלקת הפיתוח, היא נמצאת בחזית החדשנות אשר בלעדיה אין מכירות ואין כסף . במונחי ספרה של ד"ר בר, הסתירה הארגונית הזאת בין ניגודים הכרחיים מייצגת דיסוציאציה ארגונית, אשר עלולה להיות משתקת ומזיקה או לחילופין להפוך לדיסוציאציה שפירה, שמתבטאת בשיח של הכרה הדדית בין ראשי המחלקות וחתירה לניצחון משותף . במקרה זה מנכ"ל החברה והנהלתה אישרו להציג פונקציות חלקיות של המוצר, כדי לשכנע את הקונה הפוטנציאלי להמתין מבלי לסגור את העסקה . שני המנהלים לא היו מרוצים במידה שווה, אבל היו מגויסים להמשך המאמץ . הדוגמה הבאה לדיסוציאציה ארגונית עלתה בדעתי בעיצומם של ימי הקורונה, אך היא מתאימה לכל המצבים המעוררים בנו תחושת חירום קיומית, כלכלית וחברתית . מתברר כי במצבי איום מעין אלה אנחנו מפעילים, באופן נורמלי ( שפיר ) שני מנגנונים מנוגדים . האחד עוסק בהסתכלות מפוכחת על הסכנות שמולנו ובהפקת דרכי התמודדות, אותו נכנה "בקרת סכנה" . לעומתו קיים מנגנון אחר, מנוגד, שתפקידו להקטין את דרגת הפחד הפנימי שלנו, כדי שלא נוצף בחרדה משתקת . מנגנון זה עוזר לנו לחשוב שאפשר להירגע, שאפשר לשכוח מן הסכנה או אף להתעלם ממנה . למנגנון זה נקרא בשם ההולם אותו, "בקרת הפחד" . כשמנגנון בקרת הפחד בעיצומו אנחנו שוכחים להיזהר אבל מרגישים בטוחים . התפקוד הנכון שלנו דורש ששני המנגנונים יאזנו אחד את השני וייצרו יחד מערכת שעוזרת לנו להתמודד
|
|