|
|
עמוד:11
ולא הפסקתי לחשוב מה אפשר ללמוד ממנו על מנהיגות וניהול . אני שמח לומר שסוף ‑ סוף, הודות לספר הזה, קיבלתי תשובות . "המאמן" מלמד שמנהל מצוין חייב להיות מאמן מצוין . הרי ככל שמגיעים גבוה יותר, ההצלחה תלויה ביכולת להפוך אנשים אחרים למצליחים, ומעצם הגדרת תפקידם, זה מה שמאמנים עושים . בעשר השנים האחרונות זכיתי ללמד את קורס הליבה בנושא עבודת צוות ומנהיגות בבית הספר לעסקים וורטון באוניברסיטת פנסילבניה . הקורס הזה מבוסס על מחקר רציני, ומפתיע אותי עד כמה ביל הבין את הנושאים האלה עוד לפני שעמדו לרשותנו הראיות המחקריות . בשנות השמונים הוא גילם במעשיו תיאוריות שפותחו עשרות שנים לאחר מכן ( ושהאישוש המחקרי להן התקבל מאוחר עוד יותר ) . מדהים אותי גם כמה מהתובנות של ביל על ניהול אנשים ועל אימון צוותים וקבוצות עדיין לא נחקרו בצורה שיטתית . ביל הקדים את זמנו . הלקחים שהפיק מניסיונו מתאימים היטב לזמננו - לעולם של עבודה משותפת, שבו גורלן של קריירות ושל חברות תלוי בטיבן של מערכות יחסים . אבל אני סבור שהלקחים האלה אינם תקפים רק לנסיבות מסוימות : הגישה של ביל לאימון רלוונטית לכל תקופה . היעזרות במאמנים הפכה לאופנתית . בעבר רק לספורטאים ולאמני במה היו מאמנים, אבל כיום מנהיגים בחברות מעסיקים מאמני ניהול, ועובדים לומדים ממאמנים איך לדבר אל הקהל שלהם . אך מאמנים מקצועיים המועסקים כדי לשפר מיומנויות מסוימות רואים בדרך כלל רק חלק קטן מהרגעים שבהם יכול המאומן להפיק תועלת ממשוב ומהדרכה . לכן כולנו צריכים לשמש כמאמנים של העובדים שלנו, של עמיתינו לעבודה, ולפעמים אפילו של הבוסים שלנו . למדתי מניסיוני שאימון יכול להיות חשוב לקריירות של יחידים ולתפקודם של צוותים אפילו יותר מחונכות על ידי מנטור מנוסה . בזמן שמנטורים משמיעים דברי חוכמה, מאמנים מוכנים להפשיל שרוולים והם לא מפחדים ללכלך את הידיים . הם לא רק מאמינים בפוטנציאל שלנו, אלא נכנסים בעצמם לזירת הקרב כדי לעזור לנו לממש את הפוטנציאל הטמון בנו . הם מציבים מולנו מראה כדי לאפשר לנו לראות דברים שאנחנו עיוורים להם, ודורשים מאיתנו לעבוד על נקודות כאובות . הם לוקחים על עצמם את האחריות לגרום לנו להשתפר בלי לקחת קרדיט על הקדמה 11
|
|