|
|
עמוד:86
ב ק ר ה ו ה ע ר כ ה 86 3 . בקרה על התקדמות המורה במסלול הקריירה – הצעות לכיווני פעולה בקרה על התקדמות המורה במסלול הקריירה שבחר מורכבת יותר . הבעיה העקרונית היא קושי של המורה להוכיח את יכולתו המקצועית ישירות ובאופן מדיד . כך מתקשה המערכת להבחין בהבדלים ביכולת מקצועית בין מורה למורה, ולקדם ולתגמל מורים בעלי יכולת מקצועית גבוהה – אם בתוספת דרגה ושכר ואם במנגנון דיפרנציאלי אחר . לכן רוב מסלולי הקידום במערכת החינוך, אם לא כולם, הם מסלולי ותק או מסלולי ניהול, להבדיל מהוראה וממחקר באקדמיה, שם קיים מסלול קידום עיקרי שאינו מסלול ניהולי ואינו פועל יוצא של ותק . זיהוי אמין וברור של מורים מיומנים ברמות שונות לא רק מחזק את מעמד המורה אלא גם תורם תרומה חיונית לתהליך הפיתוח המקצועי עצמו . הוא מספק בסיס להחלטה מי יכול לשמש מנטור ומי מתאים להוביל חוג שיפור בבית הספר, כך שמורים מיומנים ינחילו את שיטות ההוראה שלהם למורים פחות מיומנים, ולא להיפך . הקמת מערכת דירוג כזו נדונה לעיל בהרחבה בפרק 4 העוסק במסלולי קריירה . בראשה, מועצה מקצועית דוגמת זו המשרתת פסיכולוגים, עובדים סוציאליים, רואי חשבון ושמאי מקרקעין . עליה להיות נקייה מהשפעות פוליטיות-ארגוניות, לזכות לאמון רחב בקרב מורים ומנהלים, בקרב הנהלת משרד החינוך ובקרב הציבור, ולהציב אתגרים כבדי משקל, מקצועיים וארגוניים . הקמת מערכת כזו כרוכה בשינוי מהותי של הסכמי שכר, וזו משימה לעתיד לבוא . עם זאת, אפשר לשרטט קווים למערכת כזו על בסיס כלי הערכה קיימים, המאפשרים בידול מקצועי מסוים . בין מגוון הכלים – גם אם לא כולם מדויקים – היכולים לשמש למטרה זו : שיעורים מצולמים, הערכות עמיתים, הערכות הצוות הניהולי בבית הספר, משובים של הורים, הישגי תלמידים, תארים אקדמיים ותעודות מקצועיות אחרות, השתלמויות והדרכות מתאימות ועוד . ניתן וכדאי להשתמש גם בכלים שפיתחה ראמ"ה בעקבות הסכמי השכר, ובהם מפת הממדים להוראה מיטבית וכן מחווני ההערכה למורי העל-יסודי . אלא שכל אלו מספקים חומר גלם שיש לרכז ולעבד אותו, ולבחון את מכלול המידע שהתקבל כדי לקבוע מתי צבר המורה די זכויות להתקדם משלב לשלב בסולם הדירוג המקצועי שבחר . פעולה כזו מחייבת, לצד שיקול הדעת האנושי, איסוף נתונים מדידים על רמתו המקצועית של המורה, על יכולותיו ועל מידת הצלחתו בתפקידו . במוסדות ההשכלה הגבוהה מערך עצמאי של ועדות מינויים וועדות מקצועיות ממלא פונקציה זו . במערכת החינוך, יהיה זה תפקיד המועצה המקצועית ושלוחותיה, מנגנון ענייני ונקי ככל האפשר מהשפעות פוליטיות וארגוניות . יישומו יארך זמן מה . כצעד ביניים, הניתן ליישום בטווח הקרוב יותר, אפשר להקים מנגנון משוכלל פחות, שיבקר בשיטתיות את ההתקדמות המקצועית של עובד ההוראה בכלים הקיימים . במבנה הנוכחי של המשרד, הגוף האחראי לכך הוא מינהל עובדי ההוראה, שעליו להעמיק את המעקב שהוא מקיים כיום, כחלק מפיתוח המשאב האנושי של המשרד . מערכת הנתונים הנמצאת בהקמה תוכל להציע בסיס מידע חשוב לבקרה זו, בתוספת הרחבות מתאימות ולצד שיקול הדעת האנושי . פעילות זו צריכה להיות חלק מרכזי מניהול כוח האדם של משרד החינוך . עליה להיות מבוזרת במידה מתאימה, כדי לאזן בין הצורך להיות קרובים ל"שטח" לצורך להשיג את יעדי המשרד . פתרון אפשרי, במבנה הקיים, הוא להטיל את האחריות לבקרה על מפקחי הפיתוח המקצועי במחוזות . אפשר, למשל, שכל מפקח יהיה אחראי לניהול תיקי הפיתוח המקצועי של עובדי ההוראה במחוז שלו באמצעות צוות של "רכזי פיתוח מקצועי" ( רפ"מ ) , שיפעלו כחלק מהפורום לניהול משולב, וכל אחד מהם יהיה אחראי לקבוצת מורים במחוז . הרפ"מ ירכז את כלל המידע הרלוונטי על עובדי ההוראה שהוא מופקד עליהם ; יכיר את צורכי בתי הספר במחוז ; יתעדכן בצורכי המטה של המשרד ( דרישות תחומיות של
|
|