|
|
עמוד:9
תהליכי גיוון והכלה של עובדים במקומות עבודה ( diversity & inclusion ) מורכבים מאוד ליישום , בין היתר משום שההשפעות החיוביות של שינוי זה על הארגון אינן מיידיות ואינן מתקשרות לחוויה בלתי אמצעית . לרוב מדובר באוכלוסיות מיעוט או בעובדים המגיעים משכבות חברתיות הנתפסות כחלשות יותר , והם מביאים איתם תרבות חשיבה ועבודה שונה מזו של העובדים ה ' רגילים ' בארגון . שונות זו מעוררת באופן טבעי חששות הדדיים , והיא כר פורה להתגברות של תחושות אי נעימות ואף קונפליקטים . אם כן , הגיוון כשלעצמו , כלומר גיוס של עובדים מרקע השונה מזה של רוב העובדים , אינו מבטיח גמישות מחשבתית בארגון או התגברות החוסן הארגוני . אדרבה , בהיעדר ניהול נכון עלול גיוון להוביל לירידה בתפוקות ולהגברת הניכור בין חברי הצוות ( . ( Ellemers & Rink , 2016 לפי נתוני חברת הייעוץ מקינזי , רק 30 אחוזים ממהלכי שינוי ארגוני שתכליתם גיוון מסתיימים בהצלחה ( . ( Hunt , Layton , & Prince , 2015 גם כאשר מהלכים אלה מנוהלים ' לפי הספר ' , על פי נוהגים מיטביים ( , Best Practices שיפורטו בהמשך ) , הנתון של 70 אחוזי כישלון עדיין תקף . נראה כי גם כאשר מתקיימים מאמצים כנים להשגת שינוי , עדיין חסר רכיב שהוא חוליה חיונית להצלחה . כדי להפיק תוצאות חיוביות מגיוון של תמהיל העובדים יש צורך בכלי ניהול שונים מאלה הרווחים כיום . לכלים הנפוצים כיום שני מוקדים בסיסיים : האחד הוא קביעת מדיניות ארגונית וסימון יעדים של גיוס עובדים מרקעים מגוונים והכלתם ; האחר הוא הדרכות והכשרות שעניינן מאפיינים תרבותיים כלליים של קבוצות האוכלוסייה המגוונות , והדרכות ממוקדות התנהגות המבוססות על תרחישים שונים בהתאם לאפיונים סטראוטיפיים או כלליים בלבד של קבוצות האוכלוסייה המגוונות ( כמו הדרכה על חשיבות הקצאת זמן לתפילה לעובדים חרדים — רגישות חשובה אומנם , אך בהחלט אינה מספיקה כדי להתמודד עם מורכבות הכלתם של עובדי מגזר זה ) . הלמידה על מגוון האוכלוסיות וצורכיהן תובעת משאבי זמן וקשב רבים . סימון יעדי גיוון וכלים התנהגותיים אין בהם די כדי לאפשר רכישת מיומנויות ניהול מתאימות , ובשל כך נוצר תסכול בקרב מנהלים ועובדים מקבוצת ' הרוב ' . דוגמה בולטת לקשיים אלה הוא תזכיר פנימי של חברת Google אשר הודלף לתקשורת לפני כשנה , ושיקף תסכול עצום של מנהל מקבוצת ה׳רוב׳ שחש שהמדיניות הארגונית להעדפת נשים אינה הוגנת , אינה מקדמת את הביצועים של הארגון ואינה מוצדקת מבחינה עסקית ( . ( Conger , 2017 העובדים מהרקעים המגוונים , מצידם , מדווחים כי הם אינם חשים שמכילים אותם אם המנהלים לא עושים צעדים של ממש כדי להכירם וללמוד את נקודת המבט שלהם על סיטואציות שונות ( . ( Twaronite , 2013 הם מתקשים להשלים עם הגדרתם כקבוצה של ' העדפה מתקנת׳ ( , ( affirmative action אך אינם יכולים — ולרוב גם אינם מעוניינים — לאמץ את התרבות הארגונית ואת הקודים הקיימים במלואם . גם כאשר יש רצון טוב והזדהות עם מטרות הגיוון , כלים העומדים לרשות מנהלים כיום אינם מאפשרים להלך על הגשר הצר בין מתן מענה הנדרש לעובדים מרקעים מגוונים מצד אחד , להתמודדות עם כעסים שמתעוררים מצד עובדים מקבוצת הרוב מן הצד האחר . בעקבות זאת נוצרים מעגלים שליליים : מנהלים חסרים את הכלים הנחוצים ואת המשאבים להטמעת השונות כמרכיב חיובי בצוות ; העובדים מרקעים מגוונים חשים כי צורכיהם לא נענים ונותרים מתוסכלים , והעובדים מקבוצת הרוב חשים מאוימים פעמים רבות ; המנהלים נותרים ללא מענה מספק ובתחושה של פגיעה במסוגלותם . בעקבות כל אלה שכיחים כמה תרחישים : עובדים מרקעים מגוונים נפלטים מארגונים , ולעיתים
|
צפנת, מכון למחקר, פיתוח וייעוץ ארגוני
|